精益生產咨詢公司概述：圓形的工作臺邊，幾個人組成的工作單元完成全部的組裝工作。沒有了流水線，沒有了無人幫運機，也不見了自動化倉庫，單元式生產開始成為佳能新的選擇。

單元生產線

社長俯身求教

“一提起降低成本，似乎馬上就想到產業外輸化，但是這樣做不過是利用了外輸地優越的生產條件，公司本身的生產力并沒有改進。”御手洗.士夫每次回國，看到本國公司空洞化，工廠一片慘淡的情形，痛心而由衷地期望進行一次能夠真正提高佳能生產效率的革新。

他仔細地分析了當前的困境：面對產品更新換代加快，品種日趨多樣化的勢頭，以少品種、大產量為前提的流水線生產方式開始顯得捉襟見肘，它不僅僅會導致銷售機會喪失，還有可能陷入大量庫存的危機。如果一味依賴巨額投資的大型生產設備，投資調配就會出現困難。

所以，尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產量、多品種要求的生產方式，成了御手洗.士夫最迫切的希望。

此時，一家電子零部件廠的代表團來佳能參觀，他們對佳能的自動化流水線給予了毫不留情的批評：“這些長長的傳送帶根本就沒必要，佳能完全是在浪費錢”，“把‘無人幫運’這種無聊的東西都合理化了，再也找不到這樣愚蠢的事了。”

面對如此辛辣的批評，御手洗.士夫決定和各位董事一起看看那家電子零部件工廠和一家大型電機制造工廠。他們驚奇地發現對方已經停止了傳送帶流水作業方式，采取了一種新的、被稱為“單元生產”的生產方式--由幾個人組成的生產小組從事全部復雜工程，生產出完整產品。在參觀完工廠后，御手洗.士夫決定從長浜佳能開始進行生產革新。1998年初，革新運動正式開始。

流水線撤除行動

“如果生產革新一開始就在整個公司展開，可能會引起強烈的反對，反而會有失敗的危險。”考慮到這一點，御手洗.士夫決定從首先提出改革方案的周邊機器事業總部開始改革。如果現在馬上叫他們進行單元式生產變革，恐怕很難有回應。于是，他干脆避開了總公司的工廠，而把子公司長浜佳能作為了改革的“先頭部隊”，采用先從周邊工廠點燃火種，再擴展到整體的戰略。

長浜佳能的生產部長考慮到革新的困難，決定采取逐步推進的方式，從“節省空間”運動切入。于是他們除去流水線上多余的動作以及生產現場利用無人運送機搬運零件等無用環節。一方面減少了流水線作業者之間的距離，另一方面重新安排工廠的陳設，縮短零件移送的距離，這樣一來作業者就不會過于枯燥，工作效率也提高了。由于工廠節約出很多的空間，原本安置在別處的捆包生產線也搬到了激光打印機主機組裝生產線的旁邊，兩者結合使得作業效率一下子提升了。

與此同時，生產主要零件的流水線組裝方式向單元式轉換的試驗也正式開始。為了降低風險，長浜佳能決定從相對簡單的激光掃描儀組裝生產線開始。因為激光掃描儀組裝生產線只有20米，是掃描儀生產線的1/10。

單元式生產進一步縮短了激光掃描儀生產線的距離，以前20米長的流水生產線，現在只用10米長就可以，實際上，相同生產線的產量就是過去的２倍；另外，兩邊堆放的物料也縮短一半，節省了產品停留在傳送帶上的時間，節省了整體成本，提高了效率。而且，工廠管理人員、監督人員和技術人員以３個月為一個周期對有浪費的環節進行改善。

當初步的試驗順利進行的時候，打印機主機組裝生產線的試驗也同步開始。他們不是一口氣急于將6條生產線一次性地轉為單元式，而是一條一條依次進行變更，也不是極端地采用一個人為一個單元的方式，而是改成10個人一個小組進行作業。

試驗開始得并不順利，從各種數據看，生產效率不僅沒有明顯提高，反而有所降低。但是“救命女神”最終出現了。生產現場的女工組成了一個10人女性生產小組，她們在每次作業結束后，自主地召開一個小型討論會，摸索改善的方法。與此同時，現場生產的工人們盡管有所不滿，但也漸漸地熟悉了這種作業方式，生產現場開始出現工人積極工作的氛圍。在連續召開三天討論會后，女性生產小組終于提前完成了生產任務，受到她們的激勵，其他現場的工人也開始積極地投入工作。

重塑“完整人”

單元式生產實施后，員工的作用日益顯著。在單元式生產方式中，勞動者們不是固定在一個位置上，只簡單地重復安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的產品。在這樣的生產方式中，勞動者們可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經驗，選擇、調整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動流水線上只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團隊或小單元）合作，甚至于可以從一個勞動者手中產生，專門化或專業化被綜合化或整體化代替。

為了調動員工參與生產革新的積極性，長浜佳能開始調整人事評定辦法。其綜合企劃部部長澤田說：“單元式生產方式更加看重個人工作態度，能力主義的色彩也更加濃厚。”因為單元式生產是一種獨立完成型的方式，個人工作態度的評定與過去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個人和集體設立特殊的獎勵。

在調整人事評定的同時，佳能還在教育和訓練方面投入大量的心力，設立了單獨的“三棱鏡式單元式生產進修班”。工人在正式投入生產之前，都必須接受專業訓練，公司還為此在內部培養指導老師。

工人們在單元式生產中激發了大量的創造潛能，制造了大量的生產設備，這些自己親自制作的設備被長浜佳能的工人們親切地稱為“機關”。與過去從外面采購的那些昂貴機器相比，這些“機關”非常便宜。就設備投資而言，原來買來的一種檢測設備需要600萬日元，而自己的“機關”只需50萬日元。設備的通用性更是它們被稱為“機關”的原因--除了發動機等一些動力裝置外，這些設備在不同產品的生產中都是通用的。

另一方面，流水線也不再需要了，取而代之的是工作臺。工作臺的面積并不大，只有幾平方米。幾個作業者圍坐在工作臺四周，每個作業者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，根本不再需要傳送帶來完成搬運。與之相應的無人幫運系統也被手動推車取代了，同時也節省了大量原用于生產的空間。那些大型的自動化倉庫也廢棄了，現在只是在單元生產線的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長浜佳能的流水線已經全部消失，同年9月，大型自動倉庫也被拆去。

最顯著的效果是所需作業者人數不斷減少，節約下來的人員可以調到其他需要人的部門充當“機動人員”。如果把人員的價值用金額來表示的話，1998年為5.3億日元，1999年為6.1億日元，2000年為7.2億日元。同時，單元生產方式還帶來了面積的節省。2000年長浜佳能節省出來的面積達到10000平方米。由于人員和面積的節約，佳能的生產成本大幅節約。從數據看，雖然長浜佳能的銷售額從1998年的1300億日元減少到2000年的1020億日元，但是在此期間除去稅金后的純利潤卻上升了兩倍。

啟動員工的馬達

在象征福特主義的大批量生產中，除了過度看重生產的標準化、分工化以外，還常常出現輕視個人技能的傾向。標準化的基準是按照作業者的平均生產水平、或者還低于平均水平設置的，單個作業者的努力無法顯現出來。

而單元式生產方式下，勞動者與生產產品之間，不再是簡單的局部操作關系，勞動者本身也不再只是一個大機器上的“螺絲釘”，他們不僅可以選擇操作的順序，調整操作的流程，還可以將操作的體會和經驗，特別是發現的問題，反饋到設計和研發部門，促進操作層與設計層、研發層之間對于產品的共同關心和理解，不斷改進產品的設計，提高產品的質量，并進一步降低成本。所以，這種新的生產方式能把隱藏的個人技能充分表現出來，這正好激發了員工的自主性潛能。

因此，在單元式生產方式下，采取合適的人事評定辦法和培訓方式能更加充分地發掘員工潛能，促使員工不斷學習提高，加快公司的創新。

在以前，客戶必須在３個月提前交單，采用單元式生產方式以后，這一時間縮短為2個月。而且即使在2個星期前接到變更樣品的通知，長濱佳能也能很好地滿足客戶的要求。并且在樣品變更的時候，長濱佳能還能在這方面提出很多參考意見，客戶反倒又增加了訂單。他們所期待的能夠應對各種變故的體制已經建立起來了。