物料是制作企業成本的重要組成部分，為此制造企業必須不斷學習物料管理理論，在吸收先進的物料成本管理方法的基礎上，加強和完善物料成本管理，科學合理的編制物料需求。企業的物料，一般可分為生產物料與非生產物料。對于生產物料而言，絕大多數的制造企業都比較重視，且對其的管理與采購不管從人力還是物力上都投入較多，而對于非生產物料而言，其往往被當前大多數制造企業所忽視。因此，下面精益生產咨詢公司就制造企業如何建立一套科學的非生產物料管理控制、成本控制的方法以及非生產性物料的采購模式進行了探討與分析。

物料管理

一、非生產物料定義

非生產物料定義：“不構成產品實體的、非采購部采購范圍的一切物料、物品。”非生產物料管理控制的目標：以合理的采購成本、采購費用、倉存費用，采購和儲存非生產物料，最大可能地滿足生產經營對非生產物料的需求，保證生產經營活動的正常進行。

二、非生產物料管理控制三要點

(一)非生產物料管理控制點之一：部門月計劃

具體部門是非生產物料的消耗方向。部門的非生產物料月份耗用量準確度，是非生產物料管理控制的基礎點。如何準確制定本部門的非生產物料月份耗用量，是具體消耗非生產物料部門的責任。

(二)非生產物料管理控制點之二：月采購計劃

非生產物料的采購過程是一采購行為的執行過程。采購量、采購的非生產物料品質、采購周期是這一過程的管理控制點。性價比的合理性，供應商的確定，供應商產品質量的判定，多長的時間采購一次，每一次應采購多少等問題，是編制采購計劃應達到的基本要求。這是非生產物料采購部門的責任。

(三)非生產物料管理控制點之三：倉庫

倉庫是聯系采購與領用的中間環節。這一環節非生產物料管理控制點在于：庫存的周期，庫存的費用，結合采購與領用的合理庫存量的確定。這是非生產物料倉庫管理部門的責任。

三、非生產性物料采購管理及成本控制

非生產性費用有三大特點：費用發生零散。非生產性費用發生頻率高但數額一般不大，這是非生產性費用與其他費用相比的一大特點；容易被忽視。由于每筆費用的額度不大，所以容易被制造企業的管理層忽視，從而造成企業費用管理上的一個漏洞；不可預見性大。制造企業的經營活動是一個異常復雜的過程，這就造成了企業在很多非生產性費用開支方面的不可預見性，給企業的費用控制帶來了很多難處。

(一)非生產性物料采購對于制造企業所帶來的挑戰

1、對物料管理的挑戰

現在大部分企業都運用了ERP系統來管理企業的生產物料，然而生產原料和零件的采購一般都在ERP系統中進行管理，非生產性采購大部分都在ERP系統外管理，即使在ERP中進行管理也會覺得很別扭。這是因為大多數ERP系統中的采購管理是為生產性采購而設計的，而非生產性采購的管理流程和管控重點是不一樣的。

生產性采購直接用于產品生產，其合法性來自于生產計劃以及物料需求計劃，并可短期內產生直接收入。而非生產性采購則不同，我們就拿公司電腦設備的購買或維修來說吧，這是一筆費用性支出，對于這個費用，企業一般每年都會有單獨預算，當一筆費用將要實際發生時，我們就會先看看：這項預算已用了多少？還剩多少？如果要發生這筆費用，會超預算嗎？如果沒超預算，要走哪個審批流程？按照這筆費用的金額，需要經理審批？還是需要總監？如果費用發生會超預算，要走特殊審批流程嗎？ 由此可以看出，非生產采購是通過預算和審批流程來進行管控的，因此需要更加嚴格的管控流程。

2、對財務管理的挑戰

對于企業財務管理來說所有費用都要進行計劃(預算)、監控和分析審計。新財年前，需要做每項費用年度預算甚至是月度預算；在執行過程中，費用發生前，要確保費用支出是在預算范圍內；費用發生后需要分析審計，需要從財務賬追查到業務的明細賬。

對于生產性采購，由于采購系統和財務系統的集成，財務人員很容易從財務賬查到業務明細賬。而大多數企業的非生產性采購都是通過Excel或紙質文件進行管理的，也有使用獨立于ERP財務系統的購買或開發的第三方系統，但無論哪種方式，大多數都是通過按大類做匯總憑證記到財務賬中，財務管理人員很難將匯總的財務賬對應到非生產性采購的明細賬。即使不做匯總憑證，而做明細憑證，因為工作量大和手工操作等原因，財務賬的準確性也難于保證。這對于財務管理的審計和控制來說都是一個不小的挑戰和風險。

對于企業來說，無論是生產性采購和非生產性采購都是要付錢出去的，因此同樣需要嚴謹的分析和審計。因此只有將非生產性采購業務的系統和財務管理系統緊密集成，才能象生產性采購一樣能從財務賬一步一步查找到業務的原始憑證，實現真正意義上的分析和審計。

(二)非生產物料成本控制的幾個有效手段

1、制度保障

必須重視非生產性費用控制的重要性，并要有相關的管理制度和控制細則來規范。在總結公司以前費用控制管理辦法的基礎上，制定了《費用控制管理細則》。管理細則須重點明確。非生產性費用分類明細：每個公司可根據自己公司的業務情況，列出了相適應的費用分類明細，分類須對給類費用作一個盡可能詳盡的描述，便于公司其他部門學習。

2、實行“三控”政策

制造企業在非生產物料的成本控制管理上應采取“三控”政策，即控制單價、控制用量、控制結余。控制單價，通過建立常用非生產物料核價一覽表，來控制非生產物料的采購單價，使物料單價信息透明，防止采購舞弊；控制用量，通過建立部門標準配置表，來控制各部門超標支出，同時配置量由人員編制、產線配置、使用頻度等要素決定，且原則上配置量不會改變，使用損壞時堅持以舊換新，只有配置要素變更時方允許調整標準配置表；控制結存，通過建立重要物品登記卡，來防止物品遺失、確保責任到人，且人員離職時需交接，丟失或損壞需折價賠償。

3、強化部門核算

成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者――部門經理們。

現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門非生產物料實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業非生產物料的成本控制目標。

因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。其具體的實施方法如下：

明確部門經理的費用管理職責權限，將其對本部門非生產物料費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“非生產物料成本控制”目的。部門核算優點是極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”――只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。 實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。

4、建立合理的獎懲激勵機制

為刺激部門領導和員工的非生產物料成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度非生產物料成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度非生產物料費用的控制結果將直接影響部門領導的年度薪酬，企業通過對部門領導的控制、員工本身的控制意識增強以及員工――部門領導間的自覺監督實現了非生產物料成本控制的目標。

5、及時通報，建立季度費用通報制

費用歸口管理制是保障公司費用的有序發生，而季度非生產物料費用通報制的目的在于通過季度通報使各非生產物料費用發生單位明白自己已經發生的各項費用情況，從而有計劃地安排非生產物料費用支出，避免非生產物料費用發生的盲目性和超指標。

四、結束語

總之，制造企業的非生產物料管理是一個系統的工程，需要企業的管理層、財務部門、采購部門以及其他各內部職能部門共同參與，通過制度保障，實行“三控”政策，強調部門核算，運用合理的獎懲激勵機制，及時通報，建立季度費用通報制等方法來形成一套科學的非生產物料管理控制、成本控制的方法，以及非生產性物料的采購模式，為制造企業的運營與發展提供有利的支持。